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绩效导向,成败的关键因素

来源:本站   编辑日期:2016-10-11   点击次数:

        在当前部分企事业单位的绩效管理实践中,绩效管理推行部门往往只重视领导观念与认知,而忽略了员工们的认同与接受。结果是领导认同的绩效管理方案,在执行过程中得到的是员工们的抵触,最终领导以退为守,以牺牲推行部门(人事部门)为代价,绩效管理推行大打折扣。

绩效是用指标来衡量绩效当事人的业绩的,注重的是绩效成绩与绩效奖金之间的挂钩应用。首先,这种讲法就是错误的,如果片面强化对员工个人绩效与绩效奖金的管理,必会激化单位内部矛盾,就像大多单位在推行绩效管理时绩效当事人(员工们)总会有反对之声,结果以绩效管理体系执行失败告终。

绩效管理推行的两个障碍点:

一是最高层领导观念及对绩效管理的认知;

二是绩效当事人的认同与接受。

由一则案例引发的对绩效导向的思考

这是一则经典的案例,透过这个案例,可以让我们关注管理工作中的绩效导向和效果之间的重要关联。

18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个案例告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,单位绩效的导向决定了员工的行为方式。

案例中,最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用,那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用,所以,船主就不再关心离岸之后的事情,于是,造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后,开始增设监督机制,增加教育培训,但是由于考核导向没有改变,英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后,英国政府终于发现了问题的症结所在,改变了考核导向,变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用,问题得到解决。

单位在实施绩效管理的时候也是如此,单位的考核导向是什么,员工才会按照什么方向去努力。如果单位认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么在设置考核指标的时候,就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。员工忽视创造性,就不能给单位带来战略性增长,因此单位的目标就无法达成。

如果单位绩效导向是组织目标的达成,那么考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定,在这样的导向指引下,员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与管理者成为绩效合作伙伴,在管理者的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

通过这个经典的案例,让我们接触到了一个名词—“绩效导向”,那么何为“绩效导向”?

绩效导向就是企业在设计绩效管理方案之初的初衷、目的、管理侧重点及绩效应用的落脚点;对于单位领导和绩效推行部门来说,把绩效考核、BSCKBIKPI看作是绩效管理,只关注绩效成绩是短视的。很多单位的绩效管理应用目的主要是用于计发员工的薪酬(绩效奖金),此时在员工的眼里单位的战略目标与个人无关。

绩效考核、BSCKBIKPI等都是绩效管理的一种工具,各有所长、各有所短,而且独立的一个管理工具并不成体系。如把这些管理工具作为一套绩效管理体系来运用,结果必定是失败的。

同样,把绩效管理看成是一把“万能钥匙”或业绩提升的“尚方宝剑”,也会在单位内埋下隐患。因为全员绩效意识的形成需要一个长期而复杂的过程,在这个过程中单位绩效管理的导向将决定员工对绩效管理的态度。在不同的阶段需要树立不同的绩效导向,只有分阶段设置适合本单位现阶段的绩效导向,才能逐步导引全员树立统一的绩效意识和绩效文化。

导致绩效管理失败的原因—绩效导向文化的缺失

绩效管理失败了,矛头都指向人事部门,认为人事部门工作不力,未能有效推动绩效管理实施,人事部门当然不愿意当这个冤大头,而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力,各种办法想尽,各种好话说尽,但是,那些管理者就是不动,他们也没有办法,于是他们开始指责管理者执行力不力,被动应付,消极等待。最终形成一个互相指责的局面。

实际上,任何管理活动都是和本单位文化相关联的,从硬件来讲,我们可以制定完善的制度流程,编制系统的管理文件,配套体系化的表格,这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据,但是仅有这些并不足够支撑,因为任何工作都是硬件和软件的结合,只有硬件没有软件,管理活动会逐渐变形最后被束之高阁,绩效管理体系的推行就是这样一个工作。

软件说具体一点,就是管理者的领导力、组织的沟通氛围、管理者的沟通技能、创新思维和创新能力等。说抽象一点就是企业文化。这些东西背后的东西就是企业文化,当组织没有明确规定的时候,当上级没有明确要求的时候,大家总是这么干,这就是企业文化。

单位在打造高绩效管理体系的时候,不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建,更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造,甚至文化的塑造终于体系的搭建。因为,没有绩效体系作为基础,但是,单位在倡导绩效沟通、倡导绩效改进,也同样可以促进改进的改善。但是如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导,那么管理者能做的就是被动应付,填写人事部门清楚要求的东西,这些明确具体的东西限制了管理者的思维,也养成了他们被动应付的习惯,甚至很多单位依赖人事部,把所有绩效管理的工作都交给了人事部去做,这都是缺乏绩效文化导致的问题。所以,绩效文化应与绩效管理体系并重,构建绩效管理体系的同时,一定要主动绩效导向文化的宣导。

  关于绩效导向文化,可以简单归纳为几点:

  1、持续不断的绩效沟通

  只关注绩效体系构建的单位通常对绩效考核表非常关注,把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上,殊不知,绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具,没有考核表可不可以做绩效管理?当然可以,双方在纸上写5-8个指标,明确考核周期和衡量标准,不也一样可以达到考核的效果吗?

所以,重点不在于考核指标是什么,不在于表格格式怎么样,而在于双方对目标的理解。而要达到这一点,就倡导持续不断的沟通。

当上级关注下级绩效考核的时候,最经常问的问题就是“你们沟通了吗?”“沟通了哪些问题?”“进度怎么样?”当领导经常关注这些问题的时候,管理者和员工的行为就会发生改变,就不会再是人事部写了指标就执行了,也不是上级定了就算了,必须得到双方的同意,在双方理解一致的情况下做事情,当在这种状态下工作的时候,一切都变得可预期,可控制了。就不会再有意外的结果出现,这样考核才是受欢迎的考核,这样的考核才是有帮助的考核。

  2、倡导绩效合作伙伴关系

  所谓绩效合作伙伴关系,是指上下级之间不再是简单的管理与被管理的关系,不是任务分配下去,上级就万事大吉,而是双方的绩效是关联的,上级指标被下级分级,下级指标支撑上级业绩,也就是说,双方是关联在一起的。

  那么,这时候,管理者除了关注业务之外,还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长,帮助下属分析绩效指标实现的路径,可能遇到的困难以及解决办法,需要提供资源与资金支持等。下级在完成自己指标的同时也关注上级指标的实现情况,因为上级指标也会影响自己的得分,也就导向员工除了关注本职工作之外,还要关注上级指标的实现,关注部门与部门之间、岗位与岗位之间的协同。当员工做到了这些,绩效管理的目的就达到了,大家同心协议,为了共同的目标而努力,资源被集中,行动趋同,目标一致。

  3、倡导部门管理者帮助员工成长

部门管理者的价值不在于自己做了多少事,而是在于激励团队做了多少事,也就是帮助下属成长,帮助下属提高业绩。作为绩效导向文化的重要部分,部门管理者帮助员工成长必须被重点强调,只有大家认识到了这一点,并把它融入到行动中,绩效沟通、过程中的绩效辅导以及考核指标的面谈才会成为部门管理者职责的一部分和习惯。

4、倡导绩效过程沟通

绩效指标的实现并不是计算出来的,也不是打分打出来的,而是在管理者的帮助下,通过员工的努力干出来的。因此,作为部门管理者,一定要注重和员工保持非正式的沟通,经常观察员工的表现,并及时做出反馈,让员工对自己的表现有正确的认知,并在部门管理者的帮助下校正,不断朝正确的方向努力。

  5、倡导正式的绩效面谈

绩效面谈是考核人和被考核正式的绩效沟通机会。通过面谈,考核人对被考核人的工作提出建设性的改进意见,帮助被考核人有效规划工作,在工作中不断得到改进和提升。绩效面谈也是强化上下级之间绩效合作伙伴关系的机会,通过面谈改善上下级之间的沟通,消除误解,明确工作重点和努力方向。

6、倡导绩效激励

目标和激励是紧密关联的,有目标就有激励,只有目标,没有相应激励,员工没有挑战目标的动力,最后目标就变成了纸上文章,没有实际意义。在制定目标的时候,除了考虑针对目标的行动计划、资金预算、资源配置之外,很重要的一点要设置对应激励方案,激发员工挑战目标的动力,约束员工的行为。很多单位只关注给员工加工作,提高考核要求,却经常忽略绩效激励,只有考核没有激励的目标是不可能被实现的。

如何建立以绩效导向的企业文化

首先,企业文化的核心是企业的价值准则,绩效管理系统的运行过程,实际上也是企业文化灌输的过程,它作为高层表达和宣扬企业文化的重要途径,使各层管理者和广大员工明了所推崇的行事方式,从而明确单位鼓励什么行为,不鼓励什么行为,并最终使企业文化理念被所有员工理解、接受并贯彻执行。那么,如何在基层建立绩效导向的企业文化,我认为要做好以下几方面的工作:

一、解决观念问题

绩效管理是整个管理的核心部分,绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而,绩效管理的原动力关键来自于单位高层,如果没有领导人的有力推动,绩效管理工作就难以开展到位,相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象,从而浪费单位大量的时间和人力、物力,最后工作开展造成不了了之。只有在高层领导垂范的带动下,形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后,员工进步向上的统一行为就成了一种文化氛围,这种氛围反过来又推动单位的健康发展。

二、提供制度保障

一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素:考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料的保管、考核制度解释权限等内容。在这些绩效考核制度完善的同时,更重要的各部门共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施,以作为单位开展绩效管理工作的坚强后盾,保证该项工作有效地落实执行。

如果一个单位目前的氛围是有令难以落实执行,有制度难以遵照贯彻,且没有相应的奖惩措施,而是大小事情都是一把手说了算,则再好的制度也只是摆设。同时这也表明,完善绩效考核制度的工作时机还未到来,不要把绩效制度创建精细化的管理工作当成现阶段最重要的工作。而应主要是根据单位员工素质的现状,制定几条简单的、要求不高的工作措施,形成了遵守制度的氛围之后,才考虑完善绩效制度设计来引导员工绩效管理水平的提高。考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化,因为考核内容本身就必须明确单位鼓励或反对的具体行为,能给员工以正确的指引。

三、完善技术工具

有效的绩效管理是提高员工素质的关键环节,但不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的单位,都有其独特的运营模式,并由此形成其独特的企业文化。即使在同一个单位中,不同层次、不同部门、不同岗位也都有其独特的成长指标,所以没有一套现成的绩效管理立马可用,也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”,因而,建立并实施一套有效的绩效考核与管理体系绝非一朝一夕之事。只有立足本单位实际,摸索相关规律,建立科学指标,选用有效办法,并且与本单位长期发展战略紧密相结合,绩效管理方能成为单位持续发展的“永动机”。

我们所行使的绩效管理制度其实就有两个方面:一是目标管理,一是职能管理。目标管理的做法,是在往年实际业绩数字的基础上,制订出当年度目标任务,由于所有的目标都比往年的标准更高,因而更具挑战性,员工需付出更多的努力,贯彻执行才能成功,到年度结束时,用业绩数字作为达成与否的具体绩效衡量指标。职能管理的做法是,定义每个单一工作或性质相似的职能部门和岗位要完成此份工作时,所需具备的职能,定义每个工作所需的职能,需按照不同的岗位工作说明书来做。上述两类职能无论是单独使用或混合使用,目的都是通过规划好的绩效管理制度,帮助员工针对工作目标持续改善工作,创造单位与员工的双赢。

当然,单位目标的设定要符合整体目标和经营策略,才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。目标的设定不能脱离实际,目标并不是制定得越高越好,达不到的目标毫无意义,不必努力就很容易达到的目标也毫无意义,目标要制定得比个人能力稍高一点,通过努力可达到的程度,才是理想的目标设定法,目标也才具有实际的挑战性。目标还应用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的工作成果加以精确表述,使目标在实施过程中有明确的标准依据。

四、精确绩效考核关键指标

绩效考核的关键指针数据主要有三种:客观数据、人事管理数据和评判数据。

客观数据是客观生产与工作数据,是员工工作成效的指标。主要做法包括:工作记录法、定期抽查法等,如对质量、成本、员工流失率、员工人均工资、安全事务检查等,按规定填写原始记录和统计。

人事管理数据主要是员工缺勤率、员工迟到等数据,它的收集方法包括:考勤记录法、扣分法、事例法等,如:以优秀行为或不良行为进行记录;对岗位职务不作为的行为给予倒扣分;对员工异常行为处理方式的记录等。

评判数据是员工上、下级对该员工开展工作情况进行评判的数据,主要做法是调查问卷,对员工逐项评定,全面地了解被考核者的日常工作态度、工作责任心、管理能力等。

五、操作能力的确保

企事业单位若能仔细地对员工的工作目标花点心思,对他们所做的工作给予反馈,并帮助他们成长,员工也知道自己的工作表现优缺点在哪里,绩效管理也就成功了一半以上。其它除了文件的记录、分数的评核等外,绩效管理制度还要与本单位的教育训练、人才培育计划连结起来。因而,要想绩效管理取得明显的效果,必须自上而下针对绩效管理问题加强学习培训、交流沟通,广大员工理解得越多,开展工作就越轻松,绩效管理也就越有成效。

一个单位如果要建立一种绩效导向的文化氛围,就必须把有关人的各项规定—岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇—看成是企业真正的“控制手段”。因为,有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。单位要想进行变革,无论是改革分配机制,还是为业务流程重组,都需要利用绩效考核系统来一期一期的引导,促进员工逐渐转变观念,只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进,才真正促使企业与员工共同进步发展,有效确保企业的基业常青。

总之,什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为,把员工和组织绩效关联的考核导向,一定会让员工想办法努力达成目标,在组织大目标的引导下,不断提升自我,保持和组织发展同步。

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